口述：肖适整理：余小飞
供应链难题是智能硬件企业的噩梦。
苹果值十周年之际公布了最新供应链名单，成功打入苹果供应链的厂商，如同获得了质量保障的「权威认证」，品牌口碑及信任度都得到了极大提高。
2017中国ECR大会上，宝洁大中华区供应链副总裁马文娜透露，宝洁供应链将再次变革，用大数据进行分析，以减少库存。
国外明星企业在不断地追求供应链变革，但对于目前国内的很多初创企业来说，供应链水平普遍处于「零级」。
如何摆脱「供应链噩梦」，对于一个公司，尤其是对智能硬件公司来说，至关重要。「新经济100人」邀请极米科技联合创始人兼COO肖适做客线上沙龙，与大家一起探讨供应链话题。
▲极米科技联合创始人兼COO肖适
态度：供应链是第一要素
对于一家硬件公司来说，供应链是至关重要的。不过，三年前创业的我们还没有这样的认知和理解，以致于走了很多弯路。
记得我刚到极米时，觉得供应链无非就是把东西交给别人，别人做好交给我们，就结束了。而这些都是供应商的事，跟我们没有什么关系。起初我们没有太好的供应商资源，不怕大家笑话，最开始的供应商都是去淘宝上找的，所以能力参差不齐，质量更无从保证。
但大约半年之后，供应链这一环就给我们上了很大一课：几千台投影仪的散热器出现了问题，大概率地出现散热不良。我们面临着是出货还是返工的「灵魂考验」！因为我们坚定要做品牌，所以不得不做出决定：让这五千台的产品全部打回生产线，每一台都返工！
当时市场缺货特别严重，五千台机器全部扣住时，市场压力非常大。直到那时我们才意识到供应链没那么简单。 这促使我们反思：到底应该用什么态度来对待供应链？ 从那之后，我就亲自抓供应链的管理和供应商沟通的工作。
中国正处在消费升级的时代背景下，消费者越来越重视品质和品牌。如果你想做一个有品质的产品，供应链是第一要素。产品设计好是前提，但是再好的产品也需要一个好的供应链来支撑，才能把你的产品实现好。
在最开始的时候，我们用的一些可以说是山寨的供应商，品质无从保证，可能送过来的样品是好的，但是一到批量就出各种问题。当时我的想法就是：我们必须要去对标行业一流的供应商！那时我跟我们CEO就一家一家的去拜访供应商。
说实话，对于一家初创公司来说挺难的。因为我们当时找的都是一线大厂，比如说我们当时找的包装盒的供应商，是全球五百强——当纳利，苹果的供应商，还有很多给一线品牌供货的供应商。
他们一开始都觉得我们量实在太小，难以批量生产。而且说实话，跟我们做生意他们有可能还是亏的，因为要做的量很大才能发挥他们的规模优势。但是那时候我们没有放弃，还是一家一家的供应商拜访，希望他们能给我们支持。
到后来，我们基本上把整个供应链全部换成了给国内、国际一线大品牌供货的供应商。而只有这些国际大厂愿意和你合作时，你的品牌才有可能上一个大的台阶，你的产品的品质才是有保障的。
选择：不同阶段不同对待
对于如何选择供应商的问题，极米经历了以下几个阶段：
第一阶段：那时我们的规模非常小，只能找些质量不太可控的供应商。
第二阶段：当我们成长了一段时间后，找了很多国际一线的大公司合作。但说实话，有时候供应商其实是应该选择跟你体量相当，或者说比你稍微高一点点的，不建议选择体量特别大的供应商，因为他们的资源很多时候跟你匹配起来还是有些问题的。
第三阶段：当我们发展到了一定规模之后，我们的供应链又做一些调整。我们开始培养自己的战略合作伙伴，哪怕他在该领域不属于最顶尖，只属于中上的水平。因为他们和我们合作意愿十分强烈，所以我们会把70%的订单量给他，而另外30%留给非常成熟的大厂家。
为什么这样选呢？因为在交货压力非常大或者供应量猛增的情况下，这些大厂能够帮助你快速把量提起来；而在供应量比较平稳时，战略合作伙伴型的供应商价格更低，更适合持久生产。优质的供应商能够极大地提升品牌团队的研发能力和整体质量管控能力；而合作意向强烈的供应商更容易磨合，也更容易持久。
第四阶段：学会了计算总成本。在选择供应链时，我们常会面临两难的选择：一方面希望质量好，另一方面希望成本足够低。在这个问题上我们栽过跟头，起初因为公司小，就一味地想着怎么要节省成本。但到最后发现，买的没有卖的精，吃亏的还是我们自己。
所以我们得出的结论是，不能单看某一方面或某个零件的成本的低，而是要算总成本。
管理：穿透其中，弹性应变
在供应链管理上，我们还遇到过很多问题。
如我们有些供应商在他自己产能非常紧张的时候，可能会对我们的产品做一些外包，或者说做一些质量工艺的变更，最后交出来的货跟我们最开始签的样品差异很大。所以当供应链做到一定阶段时，我们需要做一个穿透管理：管理到二级供应商甚至是三级供应商，只有这样才能保证每一批出货的质量。
而库存和缺货，可以说是在极米的发���过程中一直伴随着的问题，也是大多数消费电子产品品牌面临的问题。这中间的考验包括了你对市场的预测，也包括了你对供应链的弹性管理。
我们的产品走电商渠道的销售占多数，而电商渠道波动性非常大，所以说如何建立一个弹性供应链机制尤为重要。 一个弹性的供应链机制需要整个供应商“端到端”的做配合。
首先，要做好市场计划。其次，要做好很多预案来保证供应链的供货，保证在货卖的好的时候，有东西可以卖；在销售不好的时候，不被库存压死。
总体来说，消费电子我的建议是，宁愿有缺货的风险，也不要库存太多。因为在这个行业中有很多厂家其实都是被库存压死的，不是说是不赚钱或者亏损，更多的是库存积压太多，导致现金流断裂，公司垮掉。
供应链是一个非常复杂和系统的工程，要一台产品上的几万个零件都按时按质量的交付，是一件非常有挑战的事情。所以在供应链这块，需要招很多非常有经验的人专门管理才行。而供应链做得好的话，可以成为公司一个很核心的竞争力。
以上就是我关于智能硬件供应链的分享，非常感谢大家的参与！极米还只是创业浪潮中的一个新兵，吃过很多苦，也栽过很多跟头，希望今天的分享能够帮到大家。整个智能硬件的创业路上我们一起前行，也欢迎彼此多多交流。
Q：处于开发阶段，现有供应商质量不高，货期质量都只有五六十分，如何渡过难关？
A：创业前期，大部分公司的供应商的资源都不是很好，我们也经历过。我建议在前期产品规模很小时，可以跟这个供应商配合，但尽量不要做特别大的量产。因为这样的供应链，大量量产的话有可能你卖的越多，你的返修越多，你的口碑就越差。
如果对于硬件这块积累不是很深的话，也有一个选择：找一个非常成熟的代工厂帮你去代工产品，由他来帮你整合这个供应链。
Q：供应商这么多，用什么样的标准筛选？
A：关于供应商挑选的问题，我们应该有一整套的筛选体系。比如说他服务过哪些客户、他交出来的样品的符合度、他的配合程度。这前三方面都符合的情况下，最后我们才考虑价格。
Q：弹性供应链的关键点应该如何把握？
A：我在这讲弹性供应链其实有点班门弄斧，我们更多的还是跟供应商有长期的合作。
比如说料备多的时候，我们会给他一些承诺，甚至会打一些保证金给他，就是承诺我们这个货一定会给你��耗掉。否则你的供应商是不敢给你多备货的，因为多备了之后你不要，对他们的影响是非常大的。所以在他库存压力非常大时，我们即使不用也会把货提回来，虽然给我们自己造成了一定压力，但这样保证我们与供应商之间的良性循环。
对于创业公司来讲，我建议跟供应商的关系尽量是一个战略合作伙伴的关系，或者是一个平等的关系，一定不是甲方乙方的关系。很多时候做生意其实互信比其他的更重要。他相信你的话，他就愿意跟你配合，愿意用他最好的资源来帮助你。
「新经济100人」每月会组织2次线上沙龙分享，邀请重量级嘉宾解答创业从0到1、从1到100过程中的种种困惑，尽请关注，踊跃报名参与噢！
2023年，疫情的阴霾逐渐散去，商务部把2023年定位为“消费提振年”，线下消费场景加快恢复，消费市场更是呈现出了突出的韧性。
随着消费信心逐步复苏，品牌主纷纷开始重新审视自己在新市场环境下的战略。而战略的制定的影响因素首当其冲的当属消费者态度和行为习惯，2023年，消费者更爱低价吗？消费者还关注新消费吗？消费者到底愿意为什么花钱……
先看看数据里的答案：《2023麦肯锡中国消费者报告》显示，中国中产阶级继续壮大，未来3年，中国有望再增加7100万个中产阶级家；同时麦肯锡发现，消费降级并未发生，高端化势头依旧强势，消费者只是在购买商品和选择渠道时更加明智，对护肤产品成分了如指掌，也会比较羽绒服的含绒量。
而中国消费者近两年对于本土品牌的偏爱和选择，并不仅仅是因为低价和自豪感，而主要是出于对品牌和创新的认可，“高品质”已经是促使消费者选择中国品牌第三重要的原因。
可以看到，虽然消费者的信心和支出可能会继续随着宏观经济环境的变化而波动，但中国消费者在研究和购买产品时的要求正在日益严苛，对于品牌的认可和需求，已经是毋庸置疑的答案。
品牌的重要性得到了更高的价值评估，越来越多企业认识到，品牌才是一个企业核心的竞争力和壁垒。但在新的市场环境下，在品效销一体化的时代，应该如何重新认识品牌营销，助力品牌流量、声量、销量的全量增长，是品牌必答题。
品牌营销不是“买到就是赚到”
要答这一题，首先得认识什么样的营销才能叫做品牌价值营销？
在整体环境的压力下，即时的效果营销一度甚嚣尘上，成熟品牌往往还维持着较高的品牌预算，但一些新锐品牌和中小预算广告主在预算比例则更向效果倾斜，通过低价、促销等手段加速后链路的转化，急于看到效果，“什么火投什么”、“以ROI为唯一衡量标准”，最终掉入了短期主义的陷阱。
但这明显和消费者观念和消费趋势背道而驰，所以我们看到越来越多新消费品牌热潮正在褪去，融资频次降低、品牌业绩下降、爆品越来越少，狂奔的故事少了，出逃的故事多了。
实际上，随着中产阶级的持续扩大，消费并非降级，而是更加谨慎，人们更倾向于有品质的“心价比”产品，因此产品力是核心，品牌长期价值的提升才是主线。而看品牌长期价值，只看“流量” 层面已经被充分证明是不够的。
凯度《数字内容ROI提升手册》指出，营销活动认知的55%是由内容质量决定，其次才是触达以及频次。广告能在多大程度上让品牌被记住、让用户需求被满足，驱动最终转化，这些其实依赖于广告“质量”，只有优质、有记忆度、有穿透力的营销内容，才能够吸引用户更长时间停留进而激励购买意愿生成。
在“品质”为先的当下，从媒介效果到覆盖人群都走品质路线的大屏媒介OTT价值也正在被重新评估和聚焦。
3月10日，群邑智库推出了《2023年度OTT商业化白皮书》（以下简称“《白皮书》”），这是群邑智库发布《白皮书》的第三年，随着大屏硬件规模不断扩大，商业化能力不断加深，OTT媒介角色愈发完整，并展示出了更加多样化的媒介资源冲击，满足品牌品效销一系列的营销需求。
重新评估OTT品牌营销价值
OTT营销价值的增长不是偶然事件，渠道的变迁与用户使用习惯直接相关，人在哪里，关注度就在哪里。如今OTT用户规模已经超10亿，激活设备数超过3亿，移动互联网流量见顶的当下，OTT是为数不多还在持续增长的流量入口。
聚焦当下OTT最核心的内容消费媒介角色，相较于移动端网络视频平台，OTT视效好、尺寸大，消费者通过OTT观看内容的倾向性更加显著，尤其是电视剧和少儿节目。《白皮书》的调研显示，少儿节目OTT倾向程度达到172（>100表示消费者通过OTT观看视频内容的意愿更高）。
用户规模的持续增长、用户大屏观看内容习惯的形成，推动着OTT营销价值得到进一步显现，尤其是基于大屏更佳的观看体验，消费者对于OTT广告呈现的积极态度，进一步拉升了OTT媒介价值。《白皮书》调研显示，相比OTV，OTT广告对消费者来说更“让我相信”、“视觉冲击力很强、非常吸引我的注意力。
同时，与OTV相比，OTT的广告入口机会涵盖硬件层、系统层和APK层，在硬件层面的开机广告拥有最高的触达机会度。
实际上，基于大屏视觉所打造的创意特效，在提高广告品牌信任度和好感度上更具优势。《白皮书》也显示，在开机广告上叠加特效，能够显著提升消费者对资源内容的观感和态度评价，其中喜好度有34%的提升，印象度提升22%。桌面引入特效，也可以拉升消费者10%+的广告正向评价。
比如，OTT行业头部媒体小米OTT拥有专属创意团队为广告主进行独家创意定制，能够通过出其不意的特效广告，实现品牌实势露出，加深用户偏好和记忆点。
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而消费者对广告越喜欢、信任度越高，越能提升消费者对品牌积极评价的效率，尤其是在消费者注意力分散，市场竞争愈发激烈的品牌红海中，优质广告激发兴趣的优势更为明显。
从共识到兴趣，随着OTT媒介能力和使用场景的发展，在协同后链路转化的层面，大屏也展现出了与其他媒介的个人化属性不同的集客优势，家庭属性更强的智能电视更能带动家庭购买倾向更强的品牌，OTT的家庭决策驱动力和推动个人决策的收敛速度更为突出。
OTT广告投几次最有效？
可见，随着大屏已经从单一的认知效果向更加多元化的沟通能力转变，营销效能提升，受到了广告主越来越多的认可。2022年，凯度《2022智能大屏营销价值报告》显示，77%广告主有计划投放OTT。
当OTT成为新宠儿，怎么投大屏更加行之有效，才是手笔越来越大的品牌主极为关注的落地问题。
简单来说，目前广告投放的策略分析一般分为两种，一种是在固定的营销目标下，如何能花更少的钱达到预期的效果；另一种则是在预算固定的前提下，实现最大化的营销效果。OTT行业当然同样适用。
如何投放OTT，一种是基于品牌的营销目标，而目标往往取决于品牌处于哪一阶段以及竞争环境，处于导入期和成长前期的企业和已经进入成熟期品牌竞争的企业的品牌需求往往是不同的。
比如根据秒针营销学院关于广告频次对消费者行为影响的研究中，对于成熟品牌的持续营销和知名度极高产品的重复提醒只需 1-3 次的低频营销即可唤醒原有行为，快速实现销量增长，该曲线被称作 “记忆曲线”；但是对于“新行为” 的建立，则需要通过 9+高频次的饱和触达，才能短期改变消费者行为，驱动销量增长，该曲线被称作 “学习曲线”。
一方面，可见品牌价值的影响力是长期的，一旦品牌在用户心中形成心智，企业受益将是持久的。但另一方面，结合当下日益加快的消费者需求变化，品牌竞争日益激烈，仅仅依靠记忆曲线已经不够，企业需要更多发力于学习曲线，通过新人群、新产品、新场景、新习惯来打造新增长。
《白皮书》也证明了这一点，在OTT投放中，长效品牌评价需要两周内至少4次以上的频次累积，频次初期叠加对品牌评价的提升效率非常显著，在更多次累积时，部分消费者会形成审美疲劳而产生评价波动， 8次后品牌评价再次提升。
基于周期频次触达这一条主线，以及不同资源组合起到的推动作用，买认知、买共识以及买协同三大OTT投放逻辑为品牌主投放也给出了更加落地的解法。
OTT细分资源则如同一块块拼图，组成了OTT在不同维度下的认知、共识和协同营销效果，最终为品牌呈现出了价值增长的远景。
首先，在买认知的层面，群邑数据显示，两周内至少需要累积4-5次触达，才能有效提升品牌认知与形象。其中，对于不同客单价的行业来说，也可以看到往往单价越高的产品品牌需要更多频次的积累来建立心智认知，比如奢侈品在8-10次后有明显提升。
在频次相同的情况下，不同OTT点位间的Top组合效应对于认知提升也有明显的作用。比如开机广告、视频前贴、品牌专区等点位组合，因其高曝光量、广告喜爱度高的特点容易提升品牌的知名度。
比如小米OTT在LV合作的大屏直播合作案例中，为了不断以更具吸引力的方式捕获用户转瞬而逝的注意力，小米OTT把大牌秀场直接搬到大屏，高清视听盛宴让用户如临现场，同时除了为大秀提供直播前后创意开机+桌面特效等黄金资源海量曝光引流，还创新性地开创了直播预约+提醒功能，让曝光变得更有效和可追溯，拒绝注意力被“截胡”。
再进一步，共识与兴趣激活相对品牌认知有更多的频次累积需要，《白皮书》显示，两周内需至少6-7次触达提升用户兴趣，10次以上的频次积累甚至能够达到25%的效果提升。尤其在兴趣层面，作为家庭注意力中心，具有聚客属性的IP、赛事、节日节点可以更好激发大众兴趣，借助OTT流量峰值，塑造社会共识。
比如2023春节期间，小米OTT开机率超60%，同比2022年春节增长40.3%，环比（前一周）增长12.7%，大屏流量实现大幅增长。其中，小米OTT已经连续第5年携手沃尔沃汽车打造新春大屏营销盛宴，延续全链路优势，深度绑定春节最火IP-春晚，以热门内容连接用户，唤起品牌兴趣。
从品到效到销，《白皮书》显示，触达频次的进一步累积，能够在提升消费者兴趣的基础上，激活消费者购买意愿，比如通过8-10次的展示曝光，短链路品牌的购买意愿可提升14%左右。中长链路品牌消费决策需依赖更多频次的产品曝光。
电商大促期间，通过比较品牌进行非OTT媒体投放与OTT协同与否的点击跳转效果来看， OTT协同短视频媒体更容易吸引消费者点击跳转，OTT可以有效协同短视频媒体促进后链路转化。
比如，德龙新品与小米OTT合作中，精准锁定京沪地区高品质家庭用户，通过OTT开机视频将居家咖啡馆意趣一一展现在用户面前，将用户带入完整的消费生活场景，创造与用户共情时刻，成功激发兴趣，随即即可一键直达德龙天猫超级品牌日，以强兴趣激发驱动预购，触动后链路转化。
结语：
随着越来越多品牌认可OTT大屏营销价值，OTT媒介平台也在与行业伙伴一起进行探索，不断强化长板、补齐短板，给出了更多对于品牌增长来说更行之有效的营销解决方案，这也让OTT大屏营销在未来充满更大的想象空间，让我们继续拭目以待。
李晓亮在创业者中是个很奇特的案例：他不懂技术，这次创业之前对智能硬件产品了解也很有限。在动辄需要花费上千万资金的智能硬件行业，李晓亮在没有投资的情况下一直支撑到盈利，凭着早期自筹的50万资金和伙伴们在竞争激烈的智能硬件创业市场里成功突围。同时在国内很多数人对众筹了解不多的情况下，连续成功众筹。创造的每一款产品都实现大卖，光是一个运动追踪器就收入了上千万，智能秤出售了数万台，并成功缔造了全球第一款智能水杯—— Cuptime（7.30在京东首发）。这个无钱无技术的创业者是如何做到这一切的呢？南七道专访麦开李晓亮，和他一起谈谈智能硬件领域创业的那些故事：
我和麦开团队的成长经历：
我在大学学的是法律，但实际上我清楚的知道自己以后不会走法律这条路。我在大学时很活跃，很喜欢组织活动，参加各种青年组织，设计海报，顺便还学习了一些网页编程之类的技巧。我在那个时候就尝试着开始创业了，在大学里做传呼机之类的生意，效果还不错。
大学毕业后我进入了美的空调，做的是销售和渠道管理方面的工作，在美的做了4年后，2007年开始涉足电商，在淘宝做家电类销售，我们当时一直做到全国家电网店排名前几位，但是慢慢的家电利润越来越薄。我们开始转型做TP（注：即淘拍档（TaoBao Partner）意即淘宝合作伙伴，就是加入淘宝合作伙伴计划的各类外包服务提供商），帮东芝、三洋等品牌做网络营销外包。虽然赚了一些钱，但我们做的是代运营的事，这就像代孕一样，不管做得多好，都是别人家的孩子，所以我们还是特别想做属于自己的产品。
我们团队最早时包括我最早只有三个人，另外一个做销售，还有一个做技术，对智能硬件了解很少，我们甚至不知道一个产品要先做外观设计再做结构设计，再做开模等流程都不知道。但是我们的团队克服了各种困难，逐渐摸索，整合了各种资源，先后在智能硬件领域出品了运动跟踪器，lemon智能体重计，Cuptime智能水杯，都还不错。Lemon智能体重计在点名时间众筹成功，筹得151491元。 Cuptime去年在点名时间成功众筹了近 140 万。
我们的产品包括运动追踪器和智能秤长期位居京东同类产品销售第一位， Cuptime智能水杯由于是全球第一款，没有任何参照模板，完全自己摸索。它通过蓝牙同手机相连，可以在恰当的时候提醒用户喝水。本月30号即将在京东首发，之前的试销反响也很好。目前我们每月已经有了百万左右的收入。团队在今年早期也获得天使湾创投500万人民币天使投资。目前正准备启动A轮融资。团队也在慢慢壮大，由早期3个人发展到了现在30人的规模，中间搬了3次办公地址，都因为地方不够坐。不过由于现在业务发展迅速，还在招聘，急需技术和市场等岗位的人。
创业成功离不开天时地利人和：
智能硬件流程比较复杂，涉及到产品方向、产品设计、制造商、代理商等多个环节，每个环节都不能忽视，要想在智能硬件创业取得成功，天时地利人和缺一不可，在这方面，正确的选择大于努力。
天时:智能硬件创业比软件创业更讲究时机，比如2012年年初，我们就有做水杯的想法，但是我们经过综合性考虑，决定先做一款运动追踪器。当时如果做智能水杯，成功可能性很小，几乎没有，因为那是蓝牙技术也不成熟，用户对于智能硬件的关注度也很低。
2012年在NIKE公司推出了智能手环FuelBand，Jowbone UP上线发售，于是大家对于智能硬件的认识慢慢深刻，开始关注这块的产品。这样过渡到2103年，对于智能硬件就是个很好的机会，因为智能硬件经过手环的预热，整个市场慢慢培育了起来。用户接受程度也比较高了，对于创业者来说，极大降低了门槛。于是我们顺势推出了Cuptime智能水杯项目，这个时间点对于我们项目的发展很关键。
同样对我们帮助很大的两次众筹，也是在适当的时间做了适当的事情。如果再早一些，大家对众筹了解很少甚至没有了解，众筹根本是不可能成功的。
地利：当时我们选择深圳作为创业基地时，就是考虑到地利的因素。深圳市硬件生产的大本营，供应链和信息、产品配套等各方面条件是其它地方没法比的，同时也便于寻找好的合作伙伴。所以我们果断从成都迁到深圳。
人和：就是你要选择好内外的合作伙伴伙伴。 对内，我个人比较擅长营销、设计、产品方面， 而我现在的搭档也是我的大学同学马静，她擅长于法务、财务、人事、投融资等很多企业管理方面的事情，和我很搭。我们同团队的人都很融洽平等。团队的人对于我们要实现的目标高度认可，始终坚持如一，没有异议。前几天小米发布了79元的智能手环，创业者一片哀叹。其实我们在2013年也花了几个月的时间预研设计手环产品，只差没有批量生产了。但这时我经过认真思考，觉得手环的发展前景比较有限，于是找了个晚上，对团队的人说，我们要停掉这个项目，转向其他产品。团队的人在认真讨论后达成高度统一，如果没有团队的和谐和默契，更换方向是件成本很高的事。
同样，选择供应商和制造商伙伴也是件关键性的问题，能否和谐和供应商相处，形成良性的互动和长期合作，这基本决定智能硬件创业公司的生死存亡。由于我们对生产和供应链不懂，那我们就交给专业的人去做。制造商对于产品把控、供应链、元器件等会更好更专业。所以从一开始，我们就很慎重选择我们的合作伙伴，我刚到深圳时，调研了30多家制造商。作为一个创业者，不要试图找最大牌的，比如富士康，别人根本不会在乎你，你需要找到的是在这个行业或者细分领域比较专业的人就好，同时老板和公司的文化和创业者要是比较吻合的，也就是气味相投。对于眼前利益不要看的太重，要有长远眼光。
我们根据这个标准最终选择了其中一家。事实证明这个选择是绝对正确的，。我们的合作伙伴为了Cuptime项目，不仅专门买了一台超声波机，一台注塑机，还专门扩充了产线，租了新的厂房。在这一点上，我建议创业者多花点时间去寻找合适的合作伙伴，这比后期花时间扯皮划算的多。
我们从运动跟踪器、智能秤、智能水杯，从3个人到现在30个人，我们一直是和固定的两家制造商合作。在麦开产品和品牌成长的过程中，我们给合作伙伴也带来了很多新的合伙伙伴和商业机会。工厂甚至对我们说，只要是你们要做的产品，我们可以免费开模。我们合作伙伴为了这次包括和代理商合作也是这个原理，一定要他的利益有保障。在早期的时候，我们选择外包开发伙伴的时候，尽管我对开发不懂，但是我的原则就是我要赚钱，你也要赚钱。而且不是一锤子买卖。所以当时我们采用的方法就是现金+分红的长期合作模式，比如有个项目外包需要一万块钱，为了节约成本，我会砍到8000，但是为了激发合作伙伴的积极性，我会承诺产品出售后再让你赚到8000，这样我们俩的利益就一致了。
如何避免土曼和罗永浩式的危机：
硬件生产流程繁杂，生产过程中的任何一个小问题都可能导致推迟交货，导致产能和良品率的问题。在硬件创业领域中，讨论最多的事件就是土曼手表预售后出现严重跳票，罗永浩的锤子手机产能不足。两件事情对于智能硬件创业者来说都是很需要吸取教训的案例。
关于土曼事件：土曼遭遇到最大的问题就是产品质量不高，后期公关危机跟不上。首先你要做好自己的产品，关键在预防和防范，预防胜于公关。所以我们在生产Cuptime智能水杯，使用的是Tritan材料，这是国外用于制造婴儿的奶瓶的材料。我们为了预防事故的发生，在拿到材料后，我们主动找广东省质量监督局检测，完全合格。做完后我还是不放心，又花了几倍的价钱找来第三方检验机构，让他扮演竞争对手的角色，想尽办法来挑毛病，结果还是顺利通过，这我才放心了。预防永远是第一要素。
即使计划再周全，也要防止万一，所以我们也要做好紧急情况的预案，很多时候很小的事情没有及时的沟通，造成大面积的危机。同时和各个媒体保持良好关系，有个好的发声通道，及时澄清事实。
在产品真的发生问题时，要及时正面面对，勇于承担责任，这个时候不要太计较，所谓危机公关就是你的产品和服务面对着用户或粉丝的一种高度关注，当然是负面的关注。这个时候所有的投入都是对品牌的投资。一次成功的危机公关反而会加强品牌的信任度，创造新的粉丝和信任。我曾经帮某家公司做淘宝代运营和策划时，就遭遇过这样的危机。当时甲方生产了一款健康秤，由我们做预售推广，当时在不到10秒就卖出了几千台。但是由于种种原因，不能及时出货，出货的部分商品也不是很合格。
由于不能出货，甲方很被动，于是我们大胆提出一个危机公关方案：数千台全部免单。因为当时的成本并不高，整体订单的数量的成本是可以接受的。淘宝也给予了相应的资源支持，整个事件被快速的平息下来。如果我是土曼的负责人，在我评估后整件事情的成本后，我可能会选择全免单。让大家知道我们是负责的企业，这比去投硬广强多了。至少这样处理后，后期完美版本出来了，还会有消费者选择我，不至于落到现在这种困境。
关于锤子手机：说到锤子手机，最近说得最多的就是产能不足。在开发中，要做好风险防范很有必要，哪些地方有风险，哪些地方容易出问题，因为在硬件生产的每一个环节都可能掉链子。我们的lemon智能秤也遇见过同样的情况，有20%不良率，无法按时交货。我们催着工厂赶货，但是当时找不到问题原因，最后为了保障及时发货，我们自己承担了全部不良的损失。后来工厂找到了原因，是因为蓝牙模块焊接温度过高。后来生产的数万台产品都不再有问题了。一个小小的称都会有这么多问题，何况是一部比我们复杂多的手机呢。所有不良率过高或者产能不足，其实只要给工厂足够多的时间，基本上都会解决。当然在这个过程中，���方的良性互动很重要。
在危机处理时，双方的扯皮是绝对要避免的，这是两败俱伤的事情，只会形成恶性循环。最近发生的锤子手机事件中，也是同样的情况，罗永浩在微博中，将延迟交货问题归结于产线欠磨合、品控标准没有统一等因素，引发了其代工的富士康廊坊工厂不满，中止合作，被迫转移由北京富士康接手。这样做的代价巨大，锤子手机的量产时间将延长至10月初，这对双方都是极大的负面影响。我们合作时考虑的角度不仅仅是自己要赚多少钱，自己怎么便利，而是你怎么样帮助工厂赚多少钱，同时自己赚钱。包括和代理商合作也是一样的道理。你不是站在他对面考虑问题，而是要站在他的背后从他的角度考虑问题。我们也从不拖欠款钱，到点就结算，大家都很愉快。
我们后期会继续在智能硬件领域推出新的产品，也会考虑与热门应用的结合，比如微信。但我们只会一件一件事情去做，相信智能硬件领域在将来会给用户提供更加美好的服务。
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