第七篇 冲货、砸价治理

本篇预告

冲货砸价是营销顽症，严重危害市场秩序，迄今为止还没有一个营销专家或厂家能从根本上解决冲货问题。但冲货并非没有解决的办法，制定合理的经销商政策是其中一个方面。但要根治冲货还是要靠各个区域经理、业务员、经销商的身体力行，甚至要用到一些“江湖招术”。

第一节 预防冲货，全面了解冲货类型

一、端正心态：打击冲货没有方法，只有手段，关键是一个字：“狠”

从来没有听说哪个厂家敢保证：我们厂的货一箱也不冲(除非因为这个厂的货卖不动)，也没有听说过哪个营销专家说，我有一套方法可以根治冲货。但是，我不知道大家有没有听过这样的事——某个经销商给你讲：“哪里都冲货，就是老子这里他不敢冲!”某个业务员给你讲：“哪里都砸价，就我这里砸得少！”

在打冲货、打砸价过程中有个奇怪的现象，就是“政府”(厂家)办不了的事，“民间”(业务员、经销商)却可以办到——打冲货，打砸价，没有方法，只有手段，“政府”用的是方法和政策，不能完全解决问题；结果“民间”(底下的经销商、业务员)，用自己的手段把这事给“摆平”了。

那么到底如何治理冲货和砸价，送给大家24字口诀：信息灵敏，闻风而动，迎头痛击，手段强硬，屡禁屡冲，屡冲屡禁。治理冲货绝招就两个字：够狠!你“够狠”就没人敢冲你的货，狠到什么程度?狠到这个冲货经销商害怕你，因为他每次一冲货都会被当地业务员和经销商“手段强硬、迎头痛击”。

[案例]

冲货经销商刚一冲，“咣，眼镜打了”(货被当地经销商扣了)，刚一冲，“头发被拔掉一撮”(被当地经销商抓住证据告到公司了)，第三次冲，“门牙被打掉一颗”(被当地经销商以更低的价格反冲过来)……

时间一长他会发现这个区域的人不好惹，但不会说：“哦，我明白了，冲货是危害社会主义经济秩序的不良行为，从此我洗心革面，重新做人，永不冲货。”不会。他会说：“这个区域的人大可怕了，不好惹，我冲那个区域。”

你够狠，能让冲货方觉得你不好惹，往你这里冲货风险大大，他自然就会有所收敛——你的问题就解决了。

二、预防冲货的发生

解决问题最好的方法是事前管理，如何预防冲货？

1. 注重过程管理的思想

这是公理，也是营销常识。请问决定一个城市销量的是什么?是不是经销商进货量?不是。决定一个城市销量的是终端售点的启动，有多少个售点在售卖、陈列好不好、价格是否正常。只有终端售点才是实现实际销量的地方，经销商批发商实现的只是库存转移。

想不透这一点，就会经常搬起石头砸自己的脚。给经销商的压货量太大——他一定冲货，选的经销商全是八吨车——他也一定冲货。给业务员定的销量目标太高而且是高提成制——结果更是冲货泛滥。

营销是有因有果的行为——种善因得善果，种恶因一定得恶果。

一个城市的终端售点启动程度决定了只能有一千箱销量，你压了两千箱货，多的那一千箱你怎么拉过去就会怎么拉回来，甚至只能拉回来500箱，另外500箱呢?在通路上积压，冲货丁，砸价了。

2. 从内部治理做起，“攘外必先安内”

大宗冲货背后一定有内部黑手——不是业务员帮经销商联系冲货，就是业务员对经销商的冲货视而不见。

打冲货关键先要斩断内部人的黑手，作者亲身经历，某台资食品企业冲货冲得一塌糊涂，一个内部处罚制度(只要厂家在甲地发现了乙地的货超过50件，不罚乙地经销商，先罚乙地区域经理)铁腕执行下去就立刻大大改观。政策宣布后，刚开始销售经理人心惶惶，个个都说“这一招太狠了”，“经销商自已冲货我也没办法”，“处罚我纯粹是冤假错案”，但是铁腕执行下去，搞得所有销售人员人人自危，个个瞪大眼睛下去查冲货，见了经销商就说：“别冲货啊!你冲货我就剁你，因为我不剁你，公司就剁我。”——结果半年过后，这个企业市场上冲货几乎绝迹。

特别提示：

在执行这一政策时要注意把握合适的度(如：界定发现50箱以上才算冲货)，否则打击面会太大，有副作用。

3. 使用物流识别码

这是常规招数，就是给山西的货箱上打上山西的码，给山东的货箱上打上山东的码。通过编码来锁定是谁在冲货，然后进行处罚。

编码印刷有两种方式，一种是先生产产品，最后经销商拉货的时候在外包装箱上用滚轴打码器加标识，或者于脆在箱子上注明地名和经销商名。这个方法比较好操作，���是因为编码印刷在箱子外面，往往被经销商钻了空子，批发商骂冲货说“冲货的人不要脸”，因为货冲过来，箱子上的编码(脸)早就被撕掉了。

另一种方式是在成品入库前打经销商编码(事先确定经销商编码和订货量，在生产的时候把编码打印在单支包装上的生产日期后面，2005·1·25—3—002，就是指，2005年元月25号，第三个工作班生产的产品，—002是区域代表码，比如东莞)，这就相当于给每个经销商定制产品，必须做好预定货工作。根据对经销商历史同期销售数据的分析，做好预定货数量的预测。预先生产，不影响发货速度：如果无法预测经销商的进货量和进货时间，则只能由经销商下单后由生产部组织生产。所以，需要生产方面密切配合。

编码的印刷要考虑经销商可能恶意破坏，所以有的白酒厂为了防冲货，会在商标上做水印，有的空调厂在空调机不同的位置打十几个钢印。厂家机关算尽，想打编码防冲货，结果真有空调经销商用钢锉把十几个钢印都挫掉再冲的。道高一尺魔高一丈，实际上只要是人想的招，就有人能破，厂家的编码只是给冲货经销商制造障碍，增加“犯罪成本”而已。

4. 建立市场隔离带

一个企业如果是刚刚开始做市场，产品利润空间大，砸价的可能性就大，市场还处于大片空白，你不妨隔区域设经销商，比如陕西一个经销商，河北一个经销商，中间空着一个山西市场。这是刚刚起步的企业不得已而用的方法。

另外，我们在给批发市场放货的时候，还应对一些特殊的批发市场和区域要小心，比如广东的佛山大力、西安的西门糖酒、河北的南三条、廊坊、浙江的义乌。这些批发市场和区域有个特点——你走进去看，这些批发市场里面的车都是八吨车，这些批发市场干吗呢?它们都是“远程导弹发射基地”，专门往外埠做长途生意的，如果你是新产品打市场，需要远射程，需要迅速扩大覆盖面，类似这种八吨车的批发市场是你的首选。但如果你是成熟市场要做终端，就要对这种批发市场限量供货，建立市场隔离带。

三、分清冲货的成因和类型

了解了常规技巧，接下来我们来看具体用什么动作打冲货。打冲货要掌握的第一技巧是“溯源”，就像你找一个医生看腰疼，你可能是肾虚腰疼，可能是因为椎间盘突出，还有可能是扭了筋所致，不能一概贴膏药，更不能一概补肾，要辩证施治。

同样道理，你看到你的市场上有冲货，先不要盲目地采取措施：罚款，断货。我们先要把冲货溯源，看看冲货分哪几类，你的冲货属于哪一类，打冲货也要辨证施治，因为不同类型的冲货，打击方法不一样。

1. 良性冲货

两个市场门挨门(比如东莞和佛山，比如陕西的商南和湖北的襄樊周边)，相邻相近的城市，在交界线上有批发市场，造成货物流动，

数字不太大，价格也不太乱，这就叫良性冲货。

2. 仇家冲货

经销商之间冲货，根本不是为了挣钱，而是为了报仇——前面你曾经得罪我，所以我要报复你。

3. 经销商自己库存量太大冲货

经销商进货太大、库存大、进货慢、占资金，老板急着用钱进新货时，肯定就动了甩货冲货变现的想法。

4. 空白片区冲货

经销商向厂家“哭诉”，说他的市场被别人冲得一塌糊涂，你去一看却发现——是他把自己的市场做得到处是漏洞，铺货率不够，到处断货，人家才把货冲过来的。

5. 带货冲货

经销商冲货的时候，会拿两三个品种做套装，把知名品种的价格降低(不为赚钱，只为把通路“打开”)，然后顺着这个知名低价品种打开的通路，再卖杂牌货赚钱。挂羊头卖狗肉(各个行业的老大品牌在批发商眼里都属于羊头，把羊头的产品降价，然后把杂牌货顺着这个渠道卖出去)。

6. 批发接冲货

前面五种冲货都好打，因为这五种属于经销商冲货，我们手里有经销商的返利和合同就有办法治他。最可怕的不是经销商冲货，是批发接冲货，二批主动去外地拿货。

7. 倒鸡毛冲货

有一个个体户，可能连仓库和执照都没有，他专门流窜于各个二、三类城市，看到一个知名产品在打特价做促销，他就骑个三轮车过去接了一车货。然后专门倒卖给另一个没做促销的地区，行里把这种人叫做“黄牛党”。

8. 死冲货

死字什么意思?就是已经来不及救了，厂价38元／箱，市场上已经通过冲货，把价格打到36元／箱，价格倒挂，终端价比厂价还低。

【END】

作者简介：魏庆

产品是经销商赖以生存的根本。然而，仅仅独家代理或经销某一个品牌的产品，没有其他品牌或者品类产品进行补充的经销商，其利润与销量受到该品牌直接影响的经销商，一旦该品牌崩盘，单品经销商便会像池中之鱼一般受到殃及。不做，面临出局；做了，却没有话语权——这就是单品经销商的生存现状。

于是，组合产品已经成为经销商不可忽视的工作，通过组合型产品代理不仅有助发展分销商的重点，更有助于实现全渠道控制。同时，也可以从产品的层面进行相应的调整，抢占未来市场竞争中的高地。做好产品组合，是经销商在未来的市场竞争中实现突破和发展的关键，可以说是“惊险的一跳”。但现实中除少数定位清晰、战略明确和管理到位的新型经销商外，目前大多数经销商对产品的选择、定位、调整和淘汰等组合管理还处于混沌状态。主要表现为：

1、经营意识过于保守，经销的产品品种单一，导致无法充分发挥现有分销平台的效能，如淡季人员、资金和设备闲置、终端网络潜能无法发挥等，这样反而增大了经营风险。

2、对区域市场的经济背景、消费需求、竞争格局和发展趋势等基本问题缺乏认识，导致在产品选择上仅仅依靠过去的经验，缺乏前瞻性，往往错失业务转型与超速发展的机会。

3、由于对自身的定位与发展方向不明确，在选择产品时完全以机会为导向，往往心大贪多。有些经销商贸然进入陌生领域，导致资源和精力分散，削弱了原有的竞争优势；或误入歧途，出现重大投资失败。

4、有的经销商在选择产品时动机不纯，希望通过霸占上游厂家的产品资源以实现区域市场的垄断，所以表面对厂家拍胸脯、夸海口，获得独家经销权和配套资源，但在实际运作时，却将产品束之高阁，引发厂家强烈不满，严重的会导致合作破裂，动摇经销商原有合作基础。

那么，经销商如何才能避免这些问题呢？事实上，产品组合是一种非常好的方式。有效的产品组合，既能充分发挥既有人员、终端网络、资金、公共关系和物流配送能力等经营基础的效能，以巩固和夯实区域市场竞争优势，同时又能获得满足未来发展需要的能力和空间。

经销商如何完成产品组合的搭配呢？一般分为两类：一是自身产品��系的构建；二是，不同特点的渠道中的产品搭配。

一、 在自身产品体系的构建上，应当注意不同类型的产品平衡。

经销商首先要明确自己的地位和价值；其次明确立足哪个区域市场精耕细作，从事哪个行业和领域；最后，通过综合考量产品的内在质量、品牌、区域市场的消费水平和习惯、淡旺季的把握平衡、厂家的硬件和软件支持等等因素，最终才能决定产品组合的体系。

有了以上的考虑，经销商应构建复合型的产品组合结构。我们一般可以将产品分为品牌型、利润型、补充型和走量型四大类，不同类别的产品有不同的特点。比如品牌型是经销商占据市场高度的保证，但产品利润较低；而利润型产品是经销商发展的基础，但在品牌影响力上有所欠缺，有的经销商只注重利润，而忽视了对于品牌产品的掌握，失去了市场话语权。又如补充型产品。主要是为了配合经销商分销网络延伸和拓展而选择的中短线产品，一般要紧跟区域市场的消费潮流和热点，采用“短平快”的推广方式，以活跃终端和拓展网络为主要目的。有的则只专注于品牌产品的运作，由于利润不高，整体发展速度不快。基于这样的一个前提，经销商在规划产品体系的时候，就必须充分考虑这几类产品的比重。

二、不同渠道的产品组合是指经销商在具体的市场运作中，结合渠道的特点，在每一个渠道中进行产品搭配。

大体上看，渠道可以分为大卖场、BC店、社区店以及团购四类。三类产品和四类渠道可以构成N种产品搭配，经销商要思考的就是不同类型的产品如何与四种渠道进行有效组合。

具体来说，渠道的特点不同，不同类型产品的比重也应当有所不同。例如，在BC店、社区店的走量产品就应当要多一些，品牌型产品相对需要多一些陈列，至于在大卖场、团购渠道，利润型的产品则应当占据重要份额。但是也必须坚持一个原则，就是所有的渠道中，品牌产品不少于25%，利润型产品不少于20%，否则就会出现渠道掌控力弱或者渠道整体利润低等风险。

在这环节中，一定要注意两点：一是渠道规划的前提是产品属性的定位和规划，这个需要通过与厂家协商，获得厂家相应的支持。第二点，也应当根据市场情况的变化，及时调整不同类型产品在渠道上的配比，调整周期不短于一个淡旺季，比如像饮料、糖果这类淡旺季很明显的产品，产品体系的调整更需要及时准确。

所以，通过产品组合，不仅可以提升自身在厂家、终端博弈中的话语权，同时也是为未来的发展奠定一个良好的基础，值得注意的是，经销商进行这样一项工作的时候，也应当同时提高团队的管理、协作能力，只有这样，才能保证在面对不同渠道的不同需求时，能做出及时反应与变化。

三、关注产品组合的九大原则

1、匹配性原则

产品组合的核心是要选最适合自己的，要从人员配置、资金、规模、渠道等多方面衡量自己，其他公司的做法可能很好，但并不一定适合自己。像大品牌对经销商的销量要求比较高，有一两个就可以了，代理过多干不了反而对自己不好，还会失去市场占有率。但是为了品牌地位，必须要选择一两个大品牌。

有了产品以后就要分析自己的渠道特点，看看自己主营方向侧重在哪种渠道，要根据自身的渠道优势来选择适合的产品组合。如，有的公司多年来渠道侧重流通，兼顾酒店终端，所以在产品组合上大多为流量大，低毛利的产品，靠庞大的销售量来支撑利润，带动其它产品销售。

2、关联性原则

有的经销商在进行产品组合时，没有规律性，发现市场上什么产品类别好卖，就卖什么类别，最后常常导致自己投入大，最终利润却不一定高。 真正的产品类别组合，需要有相关性、相似性和互补性。这种相关性，是指各个品类之间在产品特性方面要有相关联性。

比如：白酒的经销商，就可以通过自己的渠道和关系，分销代理奶产品或饮料等产品类别。你不能做快消品的，突然去代理一个服装产品，那样，这种品类之间的关联性没有了，就给自己增添了负担。或者说，做酒的经销商，去代理水、饮料，这样也具有一定的关联性，因为我们都知道“酒水不分家”的道理。

3、渠道重合原则

品类的合理组合，更重要的是渠道的共享和通用，各个品类之间，可以共用一条渠道，组合在一起时，不需要经销商重建渠道或者不需要对原渠道做大规模的调整，这样，就能对经销商的资源进行最大化利用。

如，中高端白酒的主渠道是餐饮、核心烟酒店、团购渠道，而很多水、饮料的主渠道都是走商超、大流通渠道。如果你认为中高端白酒与水饮料是完全可以组合在一起的话，就容易犯错误。

4、模式相似原则

在酒水行业，不同价格带产品，所采用的渠道模式常常不同。有的企业采用的是深度分销的模式（低端产品），有的企业采用直分销模式（中低端），又有的企业采用盘中盘模式（中高端）。这各种不同的渠道模式，常常不能兼容。

经销商在挑选产品时，就需要慎重。如果你把不同渠道类型企业的产品组合在一起，就容易导致你的销售人员难以有效分工，但是又不可能分产品分渠道分队伍进行市场操作，最终的结果，就常常导致经销商内部管理混乱，顾此失彼。

5、淡旺季原则

每个产品类别的销售淡旺季常常不同，在组合产品类别时，最好让各类别的淡旺季互补。也就是说，将它们的淡旺季错开，然后组合在一起，就能保证在全年都有产品卖，保证经销商的总销量和资金流的正常运转。

比如：白酒的旺季大多在秋冬季，作为经销商，如果仅仅经营白酒，那么，到了夏季，白酒销量下降，就会影响自己的经营，如果能够再选择适合夏季的品类，比如啤酒、水、饮料等，就能取得丰富产品类别的作用。

6、互斥原则

大家都知道“只有竞争，才能良性发展“的道理，但在实际的产品组合过程中，有的偏远地区的经销商，认为天高企业远，企业的管理之鞭达不到，所以有的经销商就代理同类的产品，而这两个同类产品之间，又是很激烈的竞争关系。 例如，同时代理茅台与五粮液，同时代理口子窖和古井，等等，这样的结局常常是两头都不讨好，两头都做不好。

7、生命周期原则

大家都知道，对于成熟期产品，一般价格比较敏感，一般用它来带货或者走量，成长期产品成长较快，利润较高，可以适当赚取利润，并重点培育。所以，我们将不同生命周期的产品组合，保证各个生命周期的互补，这也能够大大地降低经销商的经营风险。

说得直接些，在产品成长期时就要导入新产品培育，当成熟产品衰退时，成长期产品也就进入成熟期，新产品也就进入了成长期，如此，就形成了完整的产品成长梯队，从而保证销售状况不会大起大落。梳理好了现阶段各类产品所处的生命周期，对于要补充的新产品应该重点弥补哪方面的缺陷才能更加明确。

8、利润贡献原则

在实际的产品组合中，一些成功的经销商其成功的秘诀就是在产品组合工作中，分别化类。首先要从产品类别的角度进行产品组合，这样的产品组合，实际上就是品类的组合。有��产品在市场上已经非常成熟，渠道和消费者对其价格已经非常敏感，就象很多经销商说的那样：“卖穿了”。那么，这样的产品类别，就不要指望能在它们身上赚到多少，而是应该尽量让它们来“带货”，就像很多经销商把名牌产品用来带货一样。

9、挤占原则

在实际操作中，一个品类中，有的经销商会采用一个一线品牌附带几个二三线品牌的模式，主要是为了和其他经销商对抗。人家有的品类或者品牌你没有，这个市场蛋糕就没有你的份，进而失去市场。如果你有相应的品牌或者品类，蛋糕还是有你一口的，就是说要保证一定的市场占有率，这样也可以丰富自己的产品构成。这些二三线产品虽然利润不高，但可以保证市场占有率。

此外，还需关注两点：

第一：所选产品的价格体系是否合理，是否源于市场，与市场上同档次竞品相比，其零售价是否有竞争力？有多少预留的推广费用？零售终端利润、批发商利润各为多少才能调动他们的积极性？厂价应该是多少？只有整个分销链上的利益合理才能有效推广。

第二：考证厂家的推广策略与销售政策能否与产品相匹配。由于新产品的推广在很大程度上依赖于厂家的支持，所以厂家的推广计划能否发挥产品的优势、弥补产品的弱项、能否有足够的资源配置、能否有较强的营销队伍辅助推广、销售政策是否完整和双赢等等，都是经销商必须考虑的因素。

综上所述，不管产品组合的原则怎么多，怎么复杂，作为一个有经营头脑的经销商，要始终坚持一个大原则，就是要给自己先定好位，明确自身的事业定位和发展战略、你是想做一个对某个渠道最专业的经销商，还要做一个渠道种类最全的经销商，或者是渠道下沉最彻底的经销商。只有给自己定好位，找到自己最长的那块板，然后根据自己的敏锐的分析和判断能力，丰富的区域市场运作经验，才能提高选择产品的成功率和组合的有效性，才有可能成为一个合格的懂产品组合的经销商。

(本稿件系糖酒快讯网专栏作家投稿)